2002年，拆分国家电力公司，实行厂网分开，电厂竞价上网。而竞价上网，必须有一个前提条件：那就是电力供应充裕，如果供不应求，竞价上网只会造成竞相抬价。最终导致了全国性的“电荒”爆发。如浙江省2004年夏季最高用电需求接近1900万千瓦，而浙江电网供电能力只有1200万千瓦左右，高峰最大电力缺口为600多万千瓦，已进入“电力危机”的程度。据专家估算，近几年全国“电荒”给国民经济造成的直接和间接损失已超过1万亿元人民币。
目前的电力体制割断了发电厂与电网原来的天然联系；也没有成功的市场机制和相应的法律法规（注6）来保证发、供、售在新形势下的高效衔接。
（二）国家电网公司系统内部管理因素分析
1、管理幅度太宽。国网公司下设区域电网公司、省电力公司、地级供电公司。本应由上对下逐级指挥，自下而上逐级负责。但国网公司常常直接指挥省公司，违背统一指挥原理，区域电网公司处于十分尴尬的地位，职能不明晰。如果撤消区域电网公司，则管理幅度太宽，因为省公司并非直接业务单位。
2、无法快速反应市场需求的组织结构。当今企业管理日益强调以市场需求为导向，服务顾客。山东电力提出了与用户加强沟通的“彩虹工程”；浙江电力则提出了“可靠的能源，可信的服务”的“双可工程”等等。但地级供电公司——直接面对输电市场（注7）的业务单位却不是经济独立核算的实体。也就是说整天和输电用户打交道的地级供电公司了解到需求后，要上电力工程项目必须报省公司逐级审批；电能采购合同要由省公司与电源方签订。这样，对市场需求的快速反应就无从谈起，难怪发生“电荒”后客户怨声载道：“我们不要什么‘可信的服务’，做到‘可靠的能源’就万谢了!”。当然，近年电源不足掩盖了电网公司组织结构的缺陷!
说明：
（1） 总部指挥省公司； 表示总部通过创一流验收、同业对标直接影响地级公司。
（2）区域电网公司以 连接省公司表示其对省公司没有实权；而省公司与地级公司实线相连，表明“省为实体”的现状。
（3）地级供电公司为分公司，无充分自主权，对市场反应慢。
目前国网公司的组织结构 图4
3、超越战略职能的过度作为。2004年, 国网公司在全系统开展同业对标,每月公布各地级供电公司的一些指标及其排序,下级闻风而动组织对比考核；各单位唯恐落后,于是假数据出现了。实际上由于近300个地市的地域情况、发展水平千差万别,各地对电能的需求各不相同。如,沿海地区工业发达,对供电可靠性要求特别高；而西北一些农牧业地区主要是照明生活用电, 供电可靠性只要在合格范围即可满足要求。 所以这种以行政命令推行的同业对标，由于地级供电公司缺乏内在动力效果不是十分明显；甚至还牵扯了地级供电公司大量的精力,产生了相反的效果。另一方面, 能体现供电企业各项指标内在联系的, 对地级供电公司具有指导意义的国际一流标准（原国家电力公司制订）,国网公司却没有跟踪世界先进水平进行动态维护更新。
（三）海州公司自身原因分析
1、管理层知识结构不合理。海州公司决策层均为电力方面专业出身；中层则主要来源于电力技术干部、电力营销干部，和军转干部；总部150人的管理队伍中，2004年才有4名员工毕业于成人高校的工商企业管理专业，其身份也只是一般管理人员（图5）；人力资源管理专业的毕业生至今1个也没有。
生产技术部、财务部、电网规划部、电力营销部等专业部门的负责人均为科班出身，并具有较为丰富的实践经验。落实政策的军转干部一般在基层单位任党支部书记，在纪律监察部、政治工作部任负责人；还安排到企业策划管理部、人力资源部任负责人，其思想政治工作经验丰富。
上述分析说明，海州公司管理层知识结构不平衡，电力、财务等专业化水平高，思想政治工作配置强，但企业管理方面太薄弱。
海州公司总部企业管理专业毕业生仅占2 .67% 图5
2、缺少优秀人才，无法整合管理。经济社会的发展，改革的深化，使处于垄断地位的海州公司也感受到了一定的压力。如，“电荒”导致跨国公司撤资威胁，关注GDP的地方政府要发话；省公司对经济技术指标有要求；国网公司有了同业对标等新活动，必须积极行动。但由于内部用人仍旧是“任命制”，关键岗位上缺少既懂电力，又懂管理；既有理论水平，又有实践经验的优秀人才。海州公司始终无法将各种要求形成一个清晰、科学、可操作的企业目标。由于缺乏优秀人才，异曲同工的管理手段得不到优化整合，管理行为常常脱离实际，劳民伤财；生产业务部门工作人员极其反感，视其为管理游戏，阳奉阴违。 首页 上一页 2 3 4 5 6 7 8 下一页 尾页 5/8/8
